知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争日益激烈。企业想要生存和发展，采取有效的竞争战略，了解企业的行业、市场和竞争对手，是企业经营者必须考虑的重要课题，以提高对每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析已成为企业制定竞争战略的重要组成部分。

       一、竞争对手分析的一般方法

       一般来说，企业对竞争对手进行分析，一般包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。从广义上讲，公司可以将制造相同产品或同级产品的公司视为竞争对手（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场上寻找什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外，还必须考虑利润目标以外的目标和竞争对手的目标组合，并注意竞争对手攻击不同产品/市场细分区域的目标（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司战略越相似，公司之间的竞争就越激烈。在大多数行业，竞争对手可以分为几个追求不同战略的群体。战略群体是一群在某一行业采用相同或相似战略的公司。确认竞争对手的战略群体将影响公司的一些重要理解和决策（4）确认竞争对手的优缺点。这需要收集竞争对手的信息。（5）通过对手的反应模式和个人经验，了解竞争对手的实现竞争对手的价值。都是为了解释其可能的竞争行动及其对公司产品营销、市场定位和并购的反应，即确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的商业哲学、内部文化和指导信念也会影响其反应模式。（6）最终确定了公司的竞争战略。

       二、竞争对手分析方法

       在确定了上述方面后，我们通常应该做些什么来分析竞争对手？我们的经验是，首先，我们应该继续跟踪和理解已确定的竞争对手，收集竞争对手的信息，尽可能掌握竞争对手的业务趋势及其可能对公司产生的影响。此外，我们还可以反向思考，即公司的业务策略可能对竞争对手产生什么影响。这就要求企业建立一个系统，可以有序地收集和记录竞争对手的信息，并可以随时呼叫竞争对手的信息收集系统。在数据收集的基础上，企业应定期对数据进行专门的研究。例如，当企业计划将竞争对手作为收购对象或战略合作伙伴时，需要对相关数据进行分析和研究。另一个例子是，从持续的数据收集中发现，竞争对手在某一地区进行了大量的投资或在短期内招募了大量的科学家。其目的是什么？通过专项研究，我们可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手的另一个角色是促进他们的管理绩效和能力。

       1. 建立竞争对手信息收集分析系统。竞争对手信息收集分析系统包括企业管理信息收集的各个方面。方面供读者参考，目的是为您提供建立系统的方法和想法，以便根据企业自身的实际情况进行设计和操作。

       在数据收集过程中，对手的数据范围也可以根据实际情况增加或减少，可以详细分析各方面的数据和数据内容。分析的结果可以是数据中直接获得的数据或证据，也可以是基本数据的判断。

       ●财务指标 记录对手财务指标的目的是，一些关键的财务数据可以反映对手最近的业务状况。需要注意的是，很少有大型企业只做单一业务，尽管有些企业做单一业务，但可能是跨国公司。因此，在财务指标信息表中设置了集团、部门、单位等专栏。其他专栏也可以根据竞争对手的业务组织进行划分。假设我们分析现代汽车作为竞争对手，集团专栏应该属于现代集团的内容，部门专栏应该反映现代汽车在全球的组织，单位专栏只反映中国现代汽车的企业。如果调查对手是中国现代汽车企业，集团和部门的信息暂时不能作为收集重点。此外，一些指标项目也可以根据实际需要增加和减少。

       ●产品分析 一般认为，企业之间的竞争往往是在产品和服务层面进行的。当然，在生产单位层面，也有有有限资源的竞争。然而，企业最关心的是与竞争对手的产品竞争。前面的产品分析表只列出了四个方面。您还可以根据实际情况添加一些列，如广告投资、发展趋势等。表中的数据应来自市场调查和相关数据计算。市场营销和产品销售活动 这些信息是关于竞争对手如何对市场产生影响。这些信息包括组织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、商店数量布局等信息。对于专业服务公司，应收集竞争对手的主要服务对象、公共营销数据和内部出版物。

       ●竞争优势来源 建立手表的想法来自麦克风？波特价值链理论的主要目的是识别竞争对手的商业活动为客户提供的价值，从而找到其竞争优势的来源。表中的标题是根据波特的竞争优势理论提取的。对于一般经理来说，一些企业经理认为更重要、更熟悉的语言也可以作为标题。

       ● 通过记录竞争对手的一些重大业务活动，可以分析竞争对手在市场竞争中的情况以及他们将采取什么行动和反应。

       ●从字面上讲，这个标题似乎对那些研究国内竞争对手的人来说并不重要。如果你只能知道竞争对手在哪个国家有商业活动，这个分析真的毫无意义。然而，必须注意两点。首先，跨国企业有其自然的竞争优势。我们不仅要分析企业在国内的情况，还要从跨国企业的整体情况进行调查和分析。跨国企业的竞争优势体现在全球经济规模和对研发的高投入上。其次，跨国企业具有全球战略资源整合的优势，其战略决策是基于全球运营的。因此，了解竞争对手的全球运营现状是分析和研究竞争对手在不同环境下可能采取哪些业务行为的最关键的第一步。

       ●在分析竞争对手时，总有一些事实可以帮助理解或反映竞争对手的企业战略，或者表明竞争对手将推出一种新的战略。在本表项下，需要收集的数据包括竞争对手生产基地的位置和数量、研发基地、高级管理团队的变更和最近的股权变更。根据不同的行业和竞争对手类型，只要它被认为是涉及竞争对手的重要信息，就可以包括在表中。

       ●明显的策略 表项是竞争对手数据采集系统的核心部分，也是最难完成的部分。这里的明显一词有其特定的含义，即根据分析数据推断出竞争对手正在实施的策略。然而，这只是一个推断，不能保证100%正确或多长时间正确。重要的是继续监控和分析竞争对手的信息，以确认这些推断的正确性和发现矛盾，并观察竞争对手何时可以实施新的策略。

       ●优势和劣势 我们经常为企业作SWOT分析。因此，分析优缺点的方法不会重复。但这里想强调的是，竞争对手分析必须基于客观的基础，尽量减少主观愿望对竞争对手分析的影响，不能过分强调竞争对手的优势，也不能主观假设扩大竞争对手的缺点，结果会使分析失去其客观性，造成决策错误。例如，一家美国公司多年来一直在跟踪其主要竞争对手，得出结论，几个竞争对手已经濒临破产。几年后，该公司发现，这些竞争对手仍在竞争和发展仍在发展中。这个分析结论毫无意义。

       ●企业管理理念 企业的管理风格和方法也会影响其战略和经营行为。例如，公司总部在整个企业组织结构中的作用定位是什么（母子公司制度或业务部门制度）？竞争对手在企业集团中的地位是主导地位还是次要跟随地位？总部如何判断其性能？其财务原则对其产品成本有什么影响？CEO、总经理的管理风格是什么？这些都与企业的商业哲学有关。这些问题不仅适用于大型企业集团的竞争对手，也适用于单一公司，其商业哲学也会受到企业组织结构和管理风格的影响。因此，对竞争对手的理解和分析也至关重要。

       ●人力资源政策 人力资源政策是影响企业战略和绩效的一个重要方面。例如，较低的工资水平会使企业难以吸引和留住优秀人才，也会影响企业的业务绩效，实现长期目标。因此，除了工资制度外，了解竞争对手员工的质量和资格水平、为员工提供的培训机会和职业规划等信息都是该项目的调查内容。

       ●关键成功因素 首先要分析企业在行业中的地位，并进行评分（0-10分数)，将作为与竞争对手进行分数比较的常数。然后以同样的方式对每个竞争对手的关键成功因素进行评分。关键成功因素指数是除以企业分数的商数。该指数可作为企业与其他竞争对手实力比较分析的参考价值。为了完成分数评估和指数判断，参与者需要进行深入的分析和思考，最好组成一个特殊的工作组，而不是任何人。

       竞争对手信息收集和分析系统的应用是建立其目的和关键。首先，该系统可以系统地收集、记录和分析竞争对手的信息，并保持不断更新的状态。为了充分利用该系统，企业必须建立一个由高级经理组成的专门小组，定期分析和研究系统中的信息。在制定发展战略时，除了必要的行业分析外，竞争对手的信息收集和分析系统还将成为企业决策层制定战略的重要辅助工具。利用它，决策者可以将竞争对手的实际竞争行为与你预期的行为进行比较，并提醒决策者关注竞争对手的行为。不言而喻，这些信息应该是企业的秘密，不能落入竞争对手，否则该系统将成为竞争对手发布虚假信息的目标。